Анализ бизнес-процессов и привлечение финансирования

Analisys of business-process and investment consulting

20 записей

avatar

Официальная статистика показала 11%-ный рост на московском рынке жилья

0
По итогам 2016 года столичный Россреестр зарегистрировал 126 тыс. сделок по купле-продаже и обмену жилья
В 2016 году совокупное число сделок с московским жильем выросло на 11% по сравнению с результатами 2015 года, сообщает столичное управление Росреестра в своем пресс-релизе. За весь год городской Росреестр зарегистрировал 126 тыс. сделок по купле-продаже и обмену жилья в Москве. В 2015 году этот показатель был равен 113,8 тыс. сделок, говорится в отчете.

Пиковым месяцем стал декабрь 2016 года, в течение которого в Москве совершили 16 985 сделок с жильем, утверждает Росреестр. Это на 70% больше, чем за предыдущий месяц, и на 13% больше, чем за аналогичный период прошлого года: в декабре 2015 года столичный Росреестр зарегистрировал 14 974 сделки с жильем.

Из 126 тыс. сделок в Москве 70 тыс. транзакций пришлись на квартиры в новостройках, говорил в начале января заместитель мэра столицы Марат Хуснуллин. За весь 2015 год в Москве приобрели 19,7 тыс. объектов в новостройках по договорам долевого участия (ДДУ). На протяжении 2016 года спрос на новостройки в столице как минимум трижды бил исторические максимумы. 

*По материалам «РБК»
avatar

Сбербанк объединился с «Ростелекомом»

0
Компании создали фонд для управления коммерческой недвижимостью
 
Сбербанк и «Ростелеком» внесли по 2 млрд руб. в уставный капитал совместного предприятия по управлению коммерческой недвижимостью. В него войдут 16 объектов общей площадью 100 тыс. кв. м в разных городах России. «Ростелеком» с прошлого года пытается монетизировать свой портфель недвижимости, который оценивался в 120 млрд руб.
 

ПАО «Сбербанк» и «Ростелеком» сообщили о создании субфонда по управлению коммерческой недвижимостью, которая была в собственности оператора. У партнеров будет по 50% в новом совместном предприятии, каждый внес в его уставный капитал по 2 млрд руб. Цель СП — развитие портфеля недвижимости для максимального раскрытия инвестиционного и девелоперского потенциала объектов. Финансирование из других банков привлекаться не будет.
 
Под управление субфонда переходят 16 объектов коммерческой недвижимости в девяти городах России, в том числе 6 объектов в Санкт-Петербурге и 2 — в Московской области. «Мы как инвестор заинтересованы в развитии девелоперского и инвестиционного потенциала объектов, находящихся в собственности и под управлением нашего совместного предприятия»,— говорит управляющий директор департамента инвестиционной деятельности Sberbank CIB Джеймс Корриган.
 
В субфонд со Сбербанком вошла часть недвижимости из портфеля, который «Ростелеком» активно пытается монетизировать с прошлого года, пояснили в пресс-службе оператора. «Ростелеком» задумал создать фонд недвижимости в октябре 2015 года. Оператор тогда владел недвижимостью общей площадью 9 млн кв. м и стоимостью 120 млрд руб. Из них 3 млн кв. м «Ростелеком» хотел внести в фонд, привлечь финансового партнера и за три года заработать от продажи активов 25 млрд руб., а также увеличить доходы от аренды в три раза, до 5 млрд руб. Потом для передачи в фонд отобрали 172 объекта недвижимости в крупных городах. Общая площадь помещений — 667 тыс. кв. м, земельных участков — около 65 га. Оценочная стоимость этого портфеля — 28 млрд руб. при балансовой стоимости 4,3 млрд руб., сообщал источник “Ъ”, близкий к «Ростелекому». В компании рассчитывали, что каждый проект будет продолжаться около трех лет, доходность составит 25–30% годовых. В Москве и Санкт-Петербурге ожидаемая доходность составляла 40%. Тогда недвижимостью «Ростелекома» заинтересовались московские девелоперы, среди которых: группа ПИК, «Гута», ТЭН, близкая к «Фосагро» девелоперская компания Apsis Globe, петербургская «Охта групп», ВТБ, Газпромбанк, а также Российский фонд прямых инвестиций вместе с Abu Dhabi Investment Authority (суверенный фонд благосостояния эмирата Абу-Даби, ОАЭ).


*По материалам «Коммерсант.ru»
avatar

Кому поможет агентство

0
История с «АвтоВАЗом», с теми убытками, которые у него были, сгенерированные его валютными издержками на автокомпоненты для топовых моделей, – она в целом характеризует историю о том, что долгосрочную конкурентоспособность отрасли и долгосрочный экспортный потенциал – не конъюнктурный, а долгосрочный – в значительной степени определяет уровень локализации.
Один производитель автомобилей [завод которого на Северо-Западе России] получает алюминиевые пороги со специальным покрытием для своих автомобилей из Новосибирска. Алюминий для этих порогов делается в районе Красноярска или Иркутска «Русалом», а штампуются эти пороги в Центральной России. Вопрос: какой экспортный потенциал у продукции, которая сшивается вот таким образом, т. е. какие транспортные издержки лежат в себестоимости производства этого автомобиля?
Проблема возникает из-за того, что большинство автопроизводителей и поставщиков первого уровня до сих пор испытывают проблемы с поиском конкурентоспособных российских поставщиков с рублевыми издержками, с нормальным качеством и стабильной серией.
Миссия агентства
Российская Федерация, видя эту проблему не только в автомобильной промышленности, но и в иных отраслях, решила, что ряду компаний, которые не обладают достаточными компетенциями по поиску и внедрению технологических решений мирового уровня, чтобы стать достойными поставщиками для крупных, в том числе иностранных компаний, в том числе в автопроме, пришедших в Россию, – таким компаниям нужна помощь. И инструментом такой поддержки было призвано стать Агентство по технологическому развитию. И наша главная миссия – это содействие российским компаниям во внедрении технологических решений мирового уровня, от поиска этих решений до внедрения этих решений в России, и дальнейшее сопровождение этих инвестиционных проектов.
Инструментов у нас пока немного. Пока мы скорее консалтинговая лоббистская организация, которая должна помогать на федеральном уровне таким компаниям. В наших руках находится ряд инструментов, которые мы можем использовать.
Целевая аудитория агентства
Здесь присутствуют не только производители автокомпонентов, не только якорные заказчики. Что мы предлагаем разного рода компаниям? С одной стороны, я вижу своими заказчиками те компании, которые требуют технологической модернизации. Если они могут ее сами сделать – слава богу; если им нужна помощь – для этого призвано агентство. С другой стороны, своими заказчиками, партнерами я вижу крупные компании, которые работают с поставщиками и у которых есть необходимость развития сетей своих поставщиков и системы аутсорсинга. К нам уже поступают запросы от «Русских машин», и с Sollers мы эту историю обсуждаем. И я рассчитываю, что калужские производители станут ключевыми партнерами, потому что не может быть по-другому. Калуга для агентства и для меня лично будет приоритетным регионом по реализации и программ модернизации существующих компаний, чтобы они могли стать вашими поставщиками; и по программам развития сетей поставщиков и систем аутсорсинга. Потому что это замкнутый круг, который призвано разорвать агентство.
Максим Шерейкин
Окончил МГТУ (Калужский филиал) по специальности «инженер-системотехник».
Участвовал в создании Калужской ипотечной корпорации. С 2008 г. – министр экономического развития Калужской области. В 2010–2013 гг. – заместитель губернатора Калужской области. 
В 2013–2016 гг. – заместитель министра по развитию Дальнего Востока.
15 июня 2016 г. назначен генеральным директором Агентства по технологическому развитию.

Есть третья целевая аудитория. Долгое время я занимался индустриальными парками, в том числе с территориями опережающего развития на российском Дальнем Востоке, и вынес оттуда одну интересную историю. Она относительно новая, хотя очень очевидная. С какого-то момента инвесторы все меньше и меньше стали «покупать» земельные участки, обеспеченные инфраструктурой, и систему региональной и федеральной государственной поддержки. А самым популярным вопросом стал: «Пожалуйста, покажите нам нишу и покажите нам проект, который мы можем в Российской Федерации реализовать».
В поиске новых ниш
Почему так происходит – очевидно: все более-менее явные ниши уже захвачены компаниями, в том числе с иностранным участием, а более очевидных ниш инвесторы пока не видят. Но тем не менее эти ниши есть, и агентство готово давать ответы на вопросы иностранным компаниям, российским компаниям. Какие эти ниши? Эти ниши требуют агрегации, потому что, если сегодня для Fuyao Glass мы пригласим компанию, которая будет производить сырье, первое, что она скажет: «У Fuyao Glass небольшой объем, давайте думать, как мы сможем выпускать это сырье не только для Fuyao Glass, но и в Нижний Новгород на Борский завод», и т. д. И конечно же, это уже проблема и вопрос национального уровня – собирать эти ниши. Именно поэтому Агентство по технологическому развитию – это скорее такой федеральный институт, который, собрав эту нишу, сможет эту нишу предложить инвесторам.
В одиночку – дорого
И вторая просьба, с которой начали обращаться инвесторы: «Дайте нам партнера». Потому что слишком дорого стало заходить одним. Раньше просто боялись заходить одни, сейчас не боятся, но стало дорого. То есть нужен местный партнер. И в этом смысле у нас очень хорошо смыкается история, когда компания, с которой мы работаем по ее технологической модернизации, становится партнером для иностранного провайдера технологического решения, для иностранного соинвестора, и мы открываем двери в российскую большую крупную сборочную компанию, локализуя таким образом для нее ее валютные издержки, конвертируя в рублевые.
Вот коротко функции Агентства по технологическому развитию. Автопром и Калужскую область мы видим для нас первым приоритетом.
Автор – гендиректор Агентства по технологическому развитию
avatar

Спрос перешел в новостройки. Рынок вторичного жилья сокращается.

0
Прошедший октябрь на вторичном рынке жилья Москвы стал худшим за последние 11 лет: спрос в этом сегменте сократился более чем на 20%. Не произошло и традиционного осеннего оживления продаж. От приобретения подержанного жилья покупателей отпугивают обилие домов с низкими качественными характеристиками, завышенные ожидания продавцов и рост активности крупнейших застройщиков.
 

По итогам октября покупательский спрос на рынке вторичного жилья Москвы сократился на 22,5% по сравнению с аналогичным периодом 2015 года. Такие выводы приводятся в исследовании «Инкома». Этот показатель оказался самым плохим за последние 11 лет. Если в некризисные периоды число сделок в октябре традиционно увеличивается на 15-20% по отношению к сентябрю, то в этом году никакого сдвига за месяц не произошло. Число заключенных договоров о предоплате на вторичном рынке за октябрь упало на 23% по сравнению с аналогичным периодом 2015 года. В то же время, поясняют аналитики «Инкома», в октябре 2015 года на вторичном рынке было заключено на 11,6% сделок больше, чем в сентябре.
 
По оценкам «Инкома», сейчас на вторичном рынке экспонируются 43,4 тыс. объектов. Консультанты отмечают затоваривание рынка низколиквидными объектами — квартирами в устаревшем типовом жилом фонде и «сталинках» в спальных районах, срок эксплуатации которых истекает. По оценке заместителя директора сети офисов Est-a-Tet Алексея Бернадского, спрос на вторичную недвижимость за последний год сократился на 20%. Помимо общего снижения платежеспособности населения и наличия большого числа переоцененных объектов в числе очевидных факторов снижения спроса он называет переориентацию клиентов на рынок первичной недвижимости. «В Москве это чувствуется меньше, но в Подмосковье рынок вторичного жилья встал из-за большого объема предложений в первичном сегменте»,— объясняет господин Бернадский. Руководитель аналитического центра ЦИАН Алексей Попов считает, что тенденция к замещению спроса на вторичном рынке сделками в новостройках начала проявляться еще в 2014 году. Он объясняет это ростом качества новостроек и доступностью ипотеки.
 
Заметное оживление на первичном рынке участники рынка недвижимости отмечают еще с начала текущего года. По данным управления Росреестра по Москве, по итогам третьего квартала количество зарегистрированных в Москве договоров долевого участия (ДДУ) выросло в два раза по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Успехи Подмосковья скромнее: в области количество заключенных в январе--августе ДДУ сократилось на 7% по сравнению с аналогичным периодом 2015-го (см. «Ъ» от 7 октября).
 
Алексей Бернадский отмечает, что в объявлениях о продаже жилья на вторичном рынке сейчас в основном фигурируют те же цены, что и год назад. «Но скидки в реальных сделках заметно выросли, иногда они могут достигать 10-15%, в среднем речь идет о 5-7%»,— добавляет он. В «Инкоме» отмечают снижение средней стоимости вторичного жилья на 3,7% за год. При этом, по расчетам риэлторов, с дисконтом сейчас заключаются 83% сделок. Средний размер скидки — 8,6% от стартовой цены. По оценкам господина Бернадского, сроки экспозиции жилья сейчас составляют от четырех до шести месяцев. По словам Алексея Попова, средняя цена жилья на вторичном рынке в Москве без учета элитных предложений на текущий момент — 185,1 тыс. руб. за 1 кв. м.
 
По прогнозам господина Бернадского, в 2017 году можно ожидать стабилизации спроса на вторичном рынке, а в 2018 году возможен рост на 5%. Алексей Попов сомневается, что в ближайший год увеличатся сделки с вторичным жильем. О восстановлении этого рынка можно будет говорить после того, как снизится дисконт, что уже произошло на первичном рынке (стандартные скидки 10%, характерные для начала года, к осени равнялись 3-5%), рассуждает эксперт. Важным фактором, по мнению господина Попова, станет поведение ключевых застройщиков. «В первом полугодии 2017 года не исключен рост предложения в жилых комплексах на высоких стадиях строительства, что может привести к началу разворота рынка и росту цен на 1,5-2 процентных пункта в месяц»,— прогнозирует он. 
 
*По метериалам газеты «Комерсантъ» **Александра Мерцалова
avatar

Пустующие площади в центре Москвы начали занимать магазины и рестораны

0
Доля свободных помещений на основных торговых улицах Москвы сократилась в III квартале на 2,8 п. п. и составила 10,2%, подсчитали эксперты компании JLL. Самыми заполненными улицами стали Мясницкая и Патриаршие пруды с уровнем вакантности в 5,6 и 6,8% соответственно. Третье место делят улицы Арбат и Пятницкая с показателем 8,2%.
«Снижение доли свободных площадей наблюдается на всех рассматриваемых улицах Москвы. Наиболее яркая динамика зафиксирована на Новом Арбате, где после проведенной летом реконструкции улицы данный показатель сократился почти вдвое», – говорит Наталья Озерная, заместитель руководителя отдела стрит-ритейла компании JLL в Москве. По ее словам, больше всего интереса к Новому Арбату проявляют рестораны и кафе – к концу III квартала доля заведений общепита в структуре арендаторов на Новом Арбате заняла 37%. При этом ставки аренды на помещения на этой улице выросли с 95 000 до 100 000 руб. за 1 кв. м в год. Между тем ставки в других основных торговых коридорах остались неизменными с прошлого квартала.
«Мы видим снижение доли вакантных площадей в стрит-ритейле в центре Москвы впервые с 2014 г., – отмечает Екатерина Андреева, аналитик рынка торговых площадей и инвестиций компании JLL. – Покупательная способность населения по-прежнему ограничена, но ритейлеры видят потенциал рынка и научились работать в новых условиях. Поэтому новые бренды, в том числе иностранные, продолжают выходить на московский рынок, а уже существующие – развиваться. Снижению доли свободных помещений также способствует реконструкция центральных улиц и, как следствие, увеличение трафика на них». На улицах Москвы открыли свои бутики такие fashion-ритейлеры, как французский Cristian Louboutin на Большой Дмитровке и итальянский Loro Piana в Третьяковском проезде. Состав арендаторов Кузнецкого Моста пополнился флагманским магазином adidas Originals; также на нем ожидается открытие еще одного флагмана спортивной одежды – Nike.

*По материалам газеты «ВЕДОМОСТИ» 
avatar

Предложение нового жилья в Москве стало рекордным с начала кризиса

0
Но в области объем ввода новостроек снижается
 
Объемы предложения квартир в новостройках Москвы продолжают расти рекордными темпами. В октябре 2016 г. в Москве от ТТК до МКАД насчитывалась 291 новостройка, говорится в исследовании аналитического центра «ИРН-консалтинг». Общее количество квартир в продаже увеличилось на 5% до 21 829 шт. А площадь экспонируемого жилья выросла на 4,6% до 1,46 млн кв. м. Это рекордный показатель за весь посткризисный период. Максимальный показатель по количеству новостроек был зафиксирован в 2005 г., тогда он составил 368 новостроек, но уже к концу года он снизился до 259. С тех пор объемы нового жилья продолжали снижаться, минимум составил в 2012 г. – 177 новостроек.
Несколько лет число новостроек балансировало примерно на этом уровне. Эксперты это связывали с ревизией инвестконтрактов, которые проводила команда Сергея Собянина. Тогда были разорваны контракты, предусматривающие строительство порядка 40 млн кв. м, заявляли московские власти. С тех пор объем предложения на первичном рынке жилой недвижимости в старых границах Москвы постоянно увеличивается, говорит управляющий партнер «Метриум групп» Мария Литинецкая. Она приводит цифры: по итогам 2013 г. – на 17%, по итогам 2014 г. – на 24%, по итогам 2015 г. – на 62%, по итогам III квартала 2016 г. – на 11,7%. В целом в старых границах Москвы в реализации находится 2,17 млн кв. м жилья, говорит Литинецкая. Это на 6,4% выше, чем по итогам конца 2015 г. (2,04 млн кв. м).
Московские власти активно выдают разрешения. В январе – сентябре власти Москвы выдали разрешения на строительство жилья, предусматривающие строительство жилья вдвое больше, чем годом ранее, сообщал недавно руководитель департамента градостроительной политики города Москвы Сергей Левкин. «За девять месяцев 2015 г. было выдано 140 разрешений на строительство жилья. Рост по площадям оказался еще выше – более 50%. В 2015 г. было 3,221 млн кв. м, с начала 2016 г. – 7,078 млн кв. м», – отмечал он. Всего за последние пять лет было утверждено проектов планировок территорий и выдано градостроительных планов земельных участков на 162 млн кв. м, сообщал заммэра Москвы Марат Хуснуллин на коллегии стройкомплекса в феврале этого года. А действующих разрешений на тот момент насчитывалось на строительство 32 млн кв. м.
Из-за увеличения доли комфорт-класса в общем объеме предложения в октябре 2016 г. средняя цена метра на рынке новостроек снизилась на 2% по сравнению с сентябрем и составила 197 500 руб., отмечают аналитики «ИРН-консалтинга». По словам Литинецкой, продажи при этом растут: «за 9 месяцев 2016 г. на первичном рынке столицы (с учетом новой Москвы) было заключено больше сделок, чем за весь прошлый год». По данным управления Росреестра по Москве, договоров долевого участия было за этот период заключено на 69% больше – до 23 535.
А вот в Московской области ситуация отличается. Вице-премьер подмосковного правительства Герман Елянюшкин на форуме MREF сообщал, что если в последние годы область строила по 10 млн кв. м жилья, то в ближайшие годы перейдет к объему порядка 7,5 млн кв. м. По его словам, уже наблюдается снижение количества выданных разрешений. Это подтверждают и эксперты. В октябре объем предложения комфорт-класса здесь составил 2,887 млн кв. м, что на 9% меньше по отношению к январю 2016 г., указывает руководитель Аналитического центра девелоперской компании ОПИН Денис Бобков. Он объясняет это максимально комфортными условиями покупки и завершением программы господдержки ипотеки, которые побуждают клиентов приобретать квартиры на известных и выгодных условиях до нового года.
Таким образом, доля первичного жилья класса «комфорт» сегодня составляет 75% от общего объема предложения, что на 4 п. п. меньше, чем в начале года. «Учитывая сложившиеся объективно выгодные условия покупки и пик делового сезона, в перспективе объем предложения комфорт-класса Подмосковья может сократиться, чему будет способствовать высокая покупательская активность – до конца года мы ожидаем увеличение спроса на 20%», – говорит Бобков.
 
*По материалам «Ведомости»
avatar

На 63 позиции поднялась Россия в рейтинге Doing Business по получению разрешений на строительство за время работы Минстроя

0
Картинки по запросу мень

С 2014 года Россия поднялась в рейтинге Doing Business по направлению «Получение разрешений на строительство» на 63 позиции. Об этом сообщил журналистам Министр строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации Михаил Мень 26 октября на Х Юбилейном московском форуме лидеров рынка недвижимости, организованном газетой «Ведомости». 

«В рейтинге Всемирного банка «DoingBusiness 2017» по направлению «Получение разрешений на строительство» Россия поднялась еще на четыре позиции со 119 на 115 место. Таким образом, за три года работы Минстроя России нам удалось подняться на 63 позиции в этом направлении. Количество процедур сократилось в 2,5 раза с 36 до 13 единиц. В целом на 30% сократилась стоимость процедур», — прокомментировал Михаил Мень.
 
Министр поблагодарил Правительство Москвы и Правительство Санкт-Петербурга за проделанную работу. Как известно, для оценки позиции по направлению «Получение разрешений на строительство» Всемирный банк использует данные по двум городам – Москве и Санкт-Петербургу.
 
По словам министра, после того, как заработают новые изменения в законодательстве, появятся основания рассчитывать, что в следующем году произойдет еще более заметное улучшение позиции России в рейтинге по этому направлению.
 
В текущем году на федеральном и региональном уровне запущен ряд реформ, направленных на оптимизацию системы регулирования строительной деятельности, существенное сокращение сроков прохождения процедур, повышение качества информирования застройщиков о порядке прохождения процедур и проводимых реформах в градостроительной сфере.
 


*По материалам Минстроя России 
avatar

Можно ли научить управленцев разрабатывать эффективные стратегии и способствовать внедрению инноваций? (Часть 3)

0
S & L: Как реализовать концепцию ученичества в корпорации?
Акофф: Некоторое время я жил в Англии, где был чрезвычайно впечатлен концепцией теневого кабинета в Правительстве. Много лет спустя, работая с пивоваренной компанией Anheuser-Busch, я попросил генерального директора, Августа Буша III, и членов исполнительного комитета (всего 11 вице-президентов), выбрать нескольких многообещающих молодых людей в комитет теневой политики корпорации. Каждый вопрос, который идет на рассмотрение в исполнительный комитет, сначала должен пройти через теневую группу, где ее члены будут готовить свои рекомендации для вице-президентов. Члены теневого комитета должны сменяться каждые несколько лет. Так они пройдут реальное обучение и научатся мыслить стратегически за счет непрерывного взаимодействия с топ-менеджментом.
В организационной структуре, называемой круговой организации или демократической иерархией, каждый менеджер состоит в совете, состоящий из него самого, его непосредственных подчиненных и его непосредственного начальника. Эти советы являются аналогами законодательной власти, в то время как менеджер является исполнительной властью. Этот подход обеспечивает очень эффективный учебный процесс, повышает производительность и моральный дух. Кроме того, он упрощает планирование преемственности.

S & L: Можете привести пример творческого системного мышления, которое привело к созданию важного нового продукта.

Акофф: Городской автомобиль. Прежде чем мы могли бы начать перепроектировать автомобиль для городского использования, кто-то должен был спросить: «Какая исходная посылка лежит в основе разработки наших нынешних автомобилей?». Ответ: «В настоящее время мы разрабатываем автомобили для многоцелевого использования в различных средах и условиях». Является ли эта исходная посылка правильной? Когда автомобиль был впервые разработан, он стоил настолько дорого, что только самые зажиточные семьи могли позволить себе купить один автомобиль. Следовательно, первоначальная потребность заключалась в транспортном средстве широкого назначения. Но сегодня большинство семей в США имеют два или более автомобилей, что позволяет распределить их между городскими и междугородними поездками, использованием в час пик или в нерабочее время. Таким образом, это дает нам возможность разработать городской автомобиль для рабочего и нерабочего времени. Сколько, в среднем, людей перевозит городской автомобиль? Оказывается, 1,2 человека. Более 80 процентов автомобилей в городе перевозят только одного или двух человек. Таким образом, мы можем разработать двухместный автомобиль для использования в городских условиях. А какова скорость, с которой движется плотный городской поток? Оказывается, примерно 55-65 км/ч. Значит, мы должны строить машину с максимальной крейсерской скоростью 65 км/ч. Такой компактный, экономичный автомобиль, не загрязняющий окружающую среду, помог бы устранить городские заторы.
Это пример ответа на ваш предыдущий вопрос: «Как разработать продукт стратегически?». Во-первых, мы решили, что нам нужен автомобиль, который позволит избежать заторов, не будет загрязнять окружающую среду и предоставит максимальный комфорт и удобство. Чтобы творчески подойти к разработке, мы должны были найти исходные посылки, на основе которых разработаны нынешние автомобили, опровергнуть их и затем изучить последствия. Существующая потребность вылилась в стратегию, которая приведет к прогрессу в разработке такого транспортного средства.

S & L: Вы описываете процесс критического мышления.

Акофф: Это больше, чем просто критическое мышление; это процесс конструктивного и творческого переосмысления.

S & L: Какую роль в области менеджмента играют исследования? Как бы вы оценили исследование Boston Consulting Group по кривой опыта, которое привело к гипотезе о доле рынка?

Акофф: Опыт – динамичная концепция, не так ли? Без опыта обучение не представляется возможным. Поэтому говорить о том, что опыт приводит к обучению – не сказать ничего. Кроме того, повышение производительности в результате обучения – также тавтология. Как может производительность улучшиться без обучения?

S & L: Но это количественная зависимость.

Акофф: Там нет никаких цифр, это просто кривая, и она тривиальна. Она просто говорит, что чем больше вы практикуетесь, тем более эффективными становитесь.

S & L: Исследование PIMS (влияние выбранной стратегии на величину прибыльности) привело к многофакторному уравнению регрессии, из которого были сделаны определенные выводы. Сторонники PIMS утверждают, что эти уравнения могут объяснить прибыльность.

Акофф: Они не правы. Уравнения ничего не объясняют. Они не являются объяснительными; они описательные. Модель PIMS основана на исходной посылке, что регрессия как-то влияет на причинные связи, и это абсолютно неверно. Самое большее, что регрессия может сделать, это сформулировать причинную гипотезу, которую можно проверить. Она не может установить никакие причинные связи.

S & L: Можете ли вы назвать других «пророков» стратегического управления, которые неправы или неправильно поняты?

Акофф: В своей книге о корпоративной долговечности, Арье де Геуз утвержает, что все компании, которые прожили более 100 лет, имеют определенные характеристики. Изучив такие компании, он выделил общие свойства, которые, по его мнению, обеспечили продолжительное выживание компаний. Но он не показал, что все компании, которые не живут на 100 лет, не имеют этих характеристик. Его выводы могут быть правильными, но они не подтверждаются его аргументами.

S & L: Отсутствие «контрольного образца» также является проблемой исследования Джима Коллинза в его влиятельной бизнес-книге: «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…».

Акофф: Это пример примитивного решения, которое покупают.

S & L: Что бы вы посоветовали практикующим менеджеру, как ему стать более эффективным стратегом и лидером?

Акофф: Во-первых, изучить, что происходит в культуре и новом мире, чтобы узнать природу фундаментальных интеллектуальных трансформаций, их место и последствия для будущего бизнеса и менеджмента в целом. Во-вторых, примкнуть к людям, которые демонстрируют творческое мышление, и взаимодействовать с ними в процессе перепроектирования (с нуля и без каких-либо ограничений) систем, которыми они управляют.

 
Автор: Рассел Акофф (Russell L. Ackoff), американский учёный, профессор, доктор философии, исследователь системного подхода и организационного управления 
avatar

Можно ли научить управленцев разрабатывать эффективные стратегии и способствовать внедрению инноваций? (Часть 2)

0
S & L: Где же руководителям получить правильные советы о том, как управлять организацией, если не от консультантов или бизнес-школ?
Акофф: Не начинайте с книг по стратегии, с мнимых экспертов или так называемых педагогов. Вместо этого, начните с бунтарей, иконоборцев – людей, которые могут помочь другим приобрести понимание изменений, происходящих в том, как мы думаем, и о чем мы думаем. После того как менеджеры поймут изменение парадигмы, они могут спросить: «Каковы последствия принятия стратегического мышления?». Подход, который я предлагаю, кажется ужасно сложным по сравнению с тем, что советует большинство консультантов.
Когда кто-то спросил Питера Друкера, что он думает о решениях, предложенных в очень популярной в 1990-е годы книге Тома Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства», он сказал: «Я хотел бы, чтобы все было так просто». Сложные проблемы не имеют бесхитростного решения.

S & L: Можете ли вы привести примеры корпораций, которые управляются системно?
Акофф: Да. Hermann Miller, Fed Ex, Westinghouse Furniture Systems, SAS и Gore-Tex, вот лишь некоторые из них.

S & L: Для того чтобы системно мыслить, нужно понять взаимосвязь между частями и целым. Значит ли это, что мне нужно иметь данные, показывающие причинно-следственные связи между этими частями?

Акофф: Вы должны понять, как взаимодействие между частями, частями и целым, и окружающей средой создают свойства целого. Логика «причина-следствие» объясняет действия, а не взаимодействия. Большинство менеджеров в настоящее время управляют действиями частей своих организаций по-отдельности. Это основано на ложном предположении, что повышение производительности отдельных частей обязательно улучшает производительность корпорации в целом. Это ложная исходная посылка. На самом деле, вы можете уничтожить корпорацию за счет улучшения ее отдельных частей. Попробуйте поместить двигатель Rolls Royce в Hyundai.

S & L: Т.е. ваша исходная посылка: если мы хотим сделать наши корпорации более эффективными, нам необходимо понимать систему, которая включает в себя организацию. Когда вы даете этот рецепт менеджеру, что ему нужно делать?

Акофф: Он должен заново осмыслить корпорацию. Слово «корпорация» происходит от «корпус» — тело, организм, биологическое существо. Организмы, в отличие от механизмов, имеют цели. Но отдельные части организма не имеют собственных целей. Части являются механизмами. Только все они в целом имеют цель. Таким образом, нынешняя концепция корпорации основана на идее, что ее части существуют лишь для обслуживания целей организации. Но организация в целом не обязана служить целям своих частей – только поддержать их [как органы] здоровье и безопасность. И это неправильная метафора современной корпорации.
Мы больше не должны относиться к корпорации как к биологической системе. Мы должны относиться к ней как к социальной системе. Социальная система имеет свои собственные цели. Ее части также имеют свои цели. То же самое можно сказать о системе, которая включает эту и другие системы с их подсистемами. Социальная система плавает в море различных целей на разных уровнях и с некоторыми несовместимыми целями внутри и между уровнями; и управление ею должно заниматься всеми этими целями. Вот причина, по которой мы все должны знать, как управлять сложностью. Существует растущая потребность думать о корпорации как о сообществе, а не организме.
Последствия смены концепции корпорации с организма на сообщество огромны. Первое: владение становится неуместным. Убеждение, что акционеры владеют корпорацией, отвергается. Акционеры являются инвесторами и не должны рассматриваться в качестве владельцев. Никто не владеет нацией, государством, городом или районом. Но каждый из акционеров должен принимать во внимание цели все заинтересованных сторон.
Второе: сообщества обязаны содействовать развитию своих членов, вносить свой вклад в качество и уровень жизни, чтобы все они могли выполнять свои цели, согласно своему пониманию.
Третье: сообщество – это не иерархия, а «нижерархия». В сообществе руководителей выбирают люди на ступень ниже их, а не выше. Власть распространяется не сверху вниз, как это делается в большинстве корпораций, а снизу вверх, так же как и ресурсы. Таким образом, задача превращения корпорации в сообщество и отмена иерархии действительно очень сложна.

S & L: Как управлять таким превращением?

Акофф: Это превращение требует большего, чем управление; это требует лидерства. Чем отличаются лидеры от менеджеров? Они формулируют вдохновляющую концепцию и руководство по разработке стратегии для ее выполнения. Хорошо это было или плохо, но вспомним Ленина и Черчилля. Они создали идеи, которые подхватили другие. Черчилль, например, создал концепцию победы союзников и помог сформулировать стратегию для ее выполнения.
Лидерство, в отличие от менеджмента, требует других навыков. Некоторые уникальные личности сочетают оба этих навыка, но, как правило, такое случается редко. Черчилль был блестящим лидером во время Второй мировой войны. Он не был не хорошим менеджером, но у него было достаточно здравого смысла, чтобы выбрать подходящих для этого людей. Он окружил себя людьми, которые могли делать то, что не мог он, и кто не мог делать то, что он мог.

S & L: Давайте поговорим о том, как сформулировать эффективную стратегию – не слушая консультантов, не обучаясь в бизнес-школах, но понимая систему.

Акофф: Во-первых, надо понимать, что происходит внутри и вне организации, затем, развивать концепцию того, что организация может находиться внутри формирующейся культуры и среды. Далее готовить стратегию для достижения или продвижения к этой концепции.
Например, наша система здравоохранения является беспорядочной. США – единственная развитая страна мира, в которой около 42 миллионов человек не имеют страховки. По оценкам, чрезмерные исследования, чрезмерные хирургические вмешательства и чрезмерное назначение лекарств, в совокупности вызывают, по меньшей мере, половину болезней в США. Федеральное правительство недавно обнаружило, что около одного миллиона человек в год серьезно инфицируются в больницах. Примерно 100000 из них затем умирают от этих инфекций.
Фактически, в США нет системы здравоохранения. У нас есть система болезней и ухода за инвалидами. Зачем? Мы или наши представители платим системе за заботу о нас, когда мы больны или нетрудоспособны. Таким образом, наибольшей угрозой для существования такой системы является всеобщее здоровье! Неудивительно, что система поощряет практику сохранять, поддерживать и создавать болезни и инвалидности.
Настало время увидеть реальную проблему и сказать: «Давайте спроектируем систему здравоохранения, которая создает стимулы для создания и поддержания здоровья, а не болезней и инвалидности».

S & L: Что вы можете посоветовать человеку, который видит возможность и создает концепцию. Менеджер хочет разработать стратегию для реализации этой концепции. Как ему разработать эффективную стратегию?

Акофф: Стратегию нужно разработать, а для этого нужны творческие способности. Творчество включает в себя три этапа. Первый шаг заключается в нахождении исходных посылок, которые мешают вам видеть альтернативы кроме тех, которые вы сейчас видите.
Это ограничения, возложенные нами на самих себя. Второй шаг заключается в опровержении этих ограничивающих посылок. Третий шаг: изучить последствия опровержения. Творческие способности отдельных людей могут быть усилены на практике, в частности, под руководством творческого наставника.

S & L: В чем отличие обучения творческой разработке стратегии от изучения бизнес-кейсов (примеров из практики)?

Акофф: В кейсах, как правило, приводятся примеры нетворческого решения проблем. Обучение принципам ведения бизнеса на основе кейсов может помочь вам использовать определенный принцип на практике, но не научит вас творчески решать проблемы.

S & L: Есть ли лучшая альтернатива обучению на основе анализа кейсов?

Акофф: Лучший способ обучения – производственная практика в качестве ученика-подмастерья, и ни одна образовательная система, ни одна корпоративная система обучения не строится на таком ученичестве. 


Автор: Рассел Акофф (Russell L. Ackoff), американский учёный, профессор, доктор философии, исследователь системного подхода и организационного управления

 
avatar

Можно ли научить управленцев разрабатывать эффективные стратегии и способствовать внедрению инноваций? (Часть 1)

0
В статье «Управление, вводящее в заблуждение», опубликованной в журнале «Стратегия и лидерство» (Strategy & Leadership), Аккофф и его соавторы Винсент Барабба (Vincent Barabba) и Джон Пордена (John Pourdehnad) утверждают, что существуют два типа консультантов: самопровозглашенные гуру и педагоги. Согласно этой типологии, гуру продвигают свое собственное решение как панацею вместо того, чтобы помочь менеджерам лучше понять конкретную корпоративную проблему.


По сути дела, они продвигают сентенции и лозунги, как общие рецепты для управления, но не повышают компетентность менеджеров. В противоположность им, системное мышление рассматривает проблемы как следствие взаимодействия частей системы между собой, частей со всей системой и окружающей средой, что определяет свойства всей системы в целом.
Редактор S & L Роберт Дж. Аллио (R.J. Allio) взял интервью у Рассела Акоффа. Речь шла о том, как научить менеджеров разрабатывать эффективную стратегию и способствовать внедрению инноваций.

S & L: Вы обвинили консультантов в области управления, которые активно пиарят себя в качестве гуру с универсальными рецептами изменений, в том, что большинство из них предлагают только банальности или тавтологии организациям, которым нужно руководство по разработке стратегии. Почему же их банальности так легко могут обмануть менеджеров?

Акофф: Потому что большинство менеджеров не имеют знаний и понимания, что им приходится иметь дело со сложными системами. Они пытаются свести сложные ситуации к простым. В результате, они склонны искать простые, если не примитивные, решения проблем. По этой причине руководители принимают панацею от гуру менеджмента. Когда панацея, кажется, работает в одной или двух показательных бизнес-ситуациях, она может быстро стать модной. Консультанты упорно продвигают эти модные решения и фантазии, потому что они являются источники их прибыли.

S & L: Значит, эти консультанты просто реагируют на рыночный спрос на решения?

Акофф: Да. Есть исключения, конечно. По моему опыту, консалтинговые компании являются главными виновниками в пропаганде таких фантазий, как «даунсайзинг», «бенчмаркинг» и «оптимизация процессов» (или «реинжиниринг»).

S & L: Какую ответственность несут бизнес школы?

Акофф: Очень большую. Бизнес-школы, как правило, стараются не замечать важные и сложные стратегические проблемы, с которыми в настоящее время связано управление корпорациями. Не так давно на заседании деканов бизнес-школ я озвучил шесть или семь корпоративных проблем, над которыми я работал. Я спросил, имеются ли курсы, направленные на решение этих проблем. Нет, ни для одной из них.

S & L: Приведите пример проблем, над которыми вы работаете?

Акофф: Вот одна из них: «Как спланировать выход на рынок действительно нового продукта, который потребитель не может осмыслить?». Или такая: «Как обеспечить, чтобы организация училась и эффективно адаптировалась к быстро меняющейся среде?».
Я даже «зауважал» некоторых педагогов и бизнес-школы, обнаружив три вещи, которые они дают своим студентам. Во-первых, они дают студентам словарный запас, который позволяет им убедительно говорить о предмете, который они не понимают. Во-вторых, они передают им набор принципов, которые способны выдержать любое количество опровергающих доказательств. В-третьих, они обеспечивают входной билет на работу, где они могут узнать что-то об управлении и бизнесе. Около 95 процентов того, что используют менеджеры в своей работе, они узнают на работе. Самое полезное, что они могут получить от бизнес-школы – знакомства. Бизнес экономически оправдан с точки зрения возврата инвестиций, а не с точки зрения обеспечения образования.

S & L: Позвольте мне вернуться к поиску руководством панацеи от всех бед. Разве корпоративные менеджеры невежественны, неуверенны, наивны?

Акофф: Нет, они не дураки. Они дезинформированы, неправильно проинструктированы и не понимают, что за изменения происходят в их среде. Они являются продуктами дефектной системы образования. В результате, 50 процентов корпораций из списка Fortune 500 25-летней давности больше не существует. Средняя продолжительность жизни американской корпорация составляет 14,5 лет. Из 23 новых корпораций, создаваемых каждый год, только одна переживает первый год. Мы неправильно считаем американскую экономику самой успешной. Мы игнорируем неудачи. Сила американской экономики заключается в том, что она может выжить с большей неэффективностью, чем любая другая экономика в мире. Если любая другая экономика потерпит столько же неудач, как наша, она не выживет. В 2002 году обанкротились почти 1000 крупных корпораций, и эта цифра не слишком меняется. Только представьте себе наше процветание, если бы наша эффективность не была столь низкой.

S & L: Вы полагаете, что это следствие неумелого управления, Дарвиновский феномен выживания?

Акофф: Да. Гэри Хэмел и другие исследователи менеджмента выявили многочисленные неудачи и нашли их причины в порочных практиках управления. Но одна причина доминирует над всеми остальными. И это ошибки менеджмента.
Когда я разговариваю с менеджерами, я обычно начинаю с цитаты Эйнштейна: «Без изменения нашей модели мышления, мы не сможем решить проблемы, которые мы создали с этой моделью». Менеджеры всегда с этим согласны. Но когда я спрашиваю, в чем заключается наш нынешний шаблон мышления, они не имеют ни малейшего представления. Из-за этого они не могут понять свои неудачи.

S & L: Вы согласны с тем, что мы лучше исследуем неудачи, чем успехи?

Акофф: Нет. Мы должны обучать менеджеров, учитывая фундаментальные интеллектуальные изменения, которые происходят в нашей культуре. Это требует изменения подхода, как мы думаем, и о чем мы думаем.

S & L: Можете назвать некоторые характеристики этой новой парадигмы?

Акофф: Одним из них является разработка синтетического мышления, которое обеспечивает лучшее понимание сложных систем, чем позволяет аналитическое мышление. Синтетическое мышление – это способ мышления для разработки системы, когда свойства и поведение частей системы проектируются исходя из функций, требуемых от всей системы в целом. Система в целом обладает свойствами, которые не имеет ни одна из ее частей. 
Анализ системы [аналитическое мышление] показывает, как она работает, но синтетическое мышление требует выяснить, почему она работает таким образом. Системное мышление объединяет оба этих вида мышления.
Анализ разбивает систему на составляющие части, пытается объяснить поведение этих частей, а затем пытается объединить это понимание в понимание всей системы. Это не может привести к успеху, потому что когда систему разбивают, она теряет все свои существенные характеристики и распадается на отдельные части. Автомобиль без двигателя не может перевозить людей. Двигатель, извлеченный из автомобиля, также не может ничего перевозить, даже сам себя.
Анализ, применительно к системам, и, следовательно, корпорации, может дать только знание, как работает система, но никогда не понимание того, почему она работает так, а не иначе.

S & L: Вы делаете важное различие между знанием системы и ее пониманием.

Акофф: Да. Знание передается через инструкции, которые содержат ответы на вопросы, «как» действовать и в каком порядке. Понимание передается через объяснения, которые отвечают на вопросы «почему». В этом и состоит их принципиальное отличие. Корпорации и корпоративные менеджеры не понимают важность этой разницы. У них, как правило, много знаний, но мало понимания сложных систем, которыми они управляют, и условий, в которых они работают. Цитируя Питера Друкера, они пытаются правильно управлять процессами, а не управлять правильными процессами. Чем правильнее (более эффективно) им удается управлять неправильными процессами, тем сильнее они заблуждаются и менее эффективными становятся....




Автор: Рассел Акофф (Russell L. Ackoff), американский учёный, профессор, доктор философии, исследователь системного подхода и организационного управления