avatar

Можно ли научить управленцев разрабатывать эффективные стратегии и способствовать внедрению инноваций? (Часть 1)

0
В статье «Управление, вводящее в заблуждение», опубликованной в журнале «Стратегия и лидерство» (Strategy & Leadership), Аккофф и его соавторы Винсент Барабба (Vincent Barabba) и Джон Пордена (John Pourdehnad) утверждают, что существуют два типа консультантов: самопровозглашенные гуру и педагоги. Согласно этой типологии, гуру продвигают свое собственное решение как панацею вместо того, чтобы помочь менеджерам лучше понять конкретную корпоративную проблему.


По сути дела, они продвигают сентенции и лозунги, как общие рецепты для управления, но не повышают компетентность менеджеров. В противоположность им, системное мышление рассматривает проблемы как следствие взаимодействия частей системы между собой, частей со всей системой и окружающей средой, что определяет свойства всей системы в целом.
Редактор S & L Роберт Дж. Аллио (R.J. Allio) взял интервью у Рассела Акоффа. Речь шла о том, как научить менеджеров разрабатывать эффективную стратегию и способствовать внедрению инноваций.

S & L: Вы обвинили консультантов в области управления, которые активно пиарят себя в качестве гуру с универсальными рецептами изменений, в том, что большинство из них предлагают только банальности или тавтологии организациям, которым нужно руководство по разработке стратегии. Почему же их банальности так легко могут обмануть менеджеров?

Акофф: Потому что большинство менеджеров не имеют знаний и понимания, что им приходится иметь дело со сложными системами. Они пытаются свести сложные ситуации к простым. В результате, они склонны искать простые, если не примитивные, решения проблем. По этой причине руководители принимают панацею от гуру менеджмента. Когда панацея, кажется, работает в одной или двух показательных бизнес-ситуациях, она может быстро стать модной. Консультанты упорно продвигают эти модные решения и фантазии, потому что они являются источники их прибыли.

S & L: Значит, эти консультанты просто реагируют на рыночный спрос на решения?

Акофф: Да. Есть исключения, конечно. По моему опыту, консалтинговые компании являются главными виновниками в пропаганде таких фантазий, как «даунсайзинг», «бенчмаркинг» и «оптимизация процессов» (или «реинжиниринг»).

S & L: Какую ответственность несут бизнес школы?

Акофф: Очень большую. Бизнес-школы, как правило, стараются не замечать важные и сложные стратегические проблемы, с которыми в настоящее время связано управление корпорациями. Не так давно на заседании деканов бизнес-школ я озвучил шесть или семь корпоративных проблем, над которыми я работал. Я спросил, имеются ли курсы, направленные на решение этих проблем. Нет, ни для одной из них.

S & L: Приведите пример проблем, над которыми вы работаете?

Акофф: Вот одна из них: «Как спланировать выход на рынок действительно нового продукта, который потребитель не может осмыслить?». Или такая: «Как обеспечить, чтобы организация училась и эффективно адаптировалась к быстро меняющейся среде?».
Я даже «зауважал» некоторых педагогов и бизнес-школы, обнаружив три вещи, которые они дают своим студентам. Во-первых, они дают студентам словарный запас, который позволяет им убедительно говорить о предмете, который они не понимают. Во-вторых, они передают им набор принципов, которые способны выдержать любое количество опровергающих доказательств. В-третьих, они обеспечивают входной билет на работу, где они могут узнать что-то об управлении и бизнесе. Около 95 процентов того, что используют менеджеры в своей работе, они узнают на работе. Самое полезное, что они могут получить от бизнес-школы – знакомства. Бизнес экономически оправдан с точки зрения возврата инвестиций, а не с точки зрения обеспечения образования.

S & L: Позвольте мне вернуться к поиску руководством панацеи от всех бед. Разве корпоративные менеджеры невежественны, неуверенны, наивны?

Акофф: Нет, они не дураки. Они дезинформированы, неправильно проинструктированы и не понимают, что за изменения происходят в их среде. Они являются продуктами дефектной системы образования. В результате, 50 процентов корпораций из списка Fortune 500 25-летней давности больше не существует. Средняя продолжительность жизни американской корпорация составляет 14,5 лет. Из 23 новых корпораций, создаваемых каждый год, только одна переживает первый год. Мы неправильно считаем американскую экономику самой успешной. Мы игнорируем неудачи. Сила американской экономики заключается в том, что она может выжить с большей неэффективностью, чем любая другая экономика в мире. Если любая другая экономика потерпит столько же неудач, как наша, она не выживет. В 2002 году обанкротились почти 1000 крупных корпораций, и эта цифра не слишком меняется. Только представьте себе наше процветание, если бы наша эффективность не была столь низкой.

S & L: Вы полагаете, что это следствие неумелого управления, Дарвиновский феномен выживания?

Акофф: Да. Гэри Хэмел и другие исследователи менеджмента выявили многочисленные неудачи и нашли их причины в порочных практиках управления. Но одна причина доминирует над всеми остальными. И это ошибки менеджмента.
Когда я разговариваю с менеджерами, я обычно начинаю с цитаты Эйнштейна: «Без изменения нашей модели мышления, мы не сможем решить проблемы, которые мы создали с этой моделью». Менеджеры всегда с этим согласны. Но когда я спрашиваю, в чем заключается наш нынешний шаблон мышления, они не имеют ни малейшего представления. Из-за этого они не могут понять свои неудачи.

S & L: Вы согласны с тем, что мы лучше исследуем неудачи, чем успехи?

Акофф: Нет. Мы должны обучать менеджеров, учитывая фундаментальные интеллектуальные изменения, которые происходят в нашей культуре. Это требует изменения подхода, как мы думаем, и о чем мы думаем.

S & L: Можете назвать некоторые характеристики этой новой парадигмы?

Акофф: Одним из них является разработка синтетического мышления, которое обеспечивает лучшее понимание сложных систем, чем позволяет аналитическое мышление. Синтетическое мышление – это способ мышления для разработки системы, когда свойства и поведение частей системы проектируются исходя из функций, требуемых от всей системы в целом. Система в целом обладает свойствами, которые не имеет ни одна из ее частей. 
Анализ системы [аналитическое мышление] показывает, как она работает, но синтетическое мышление требует выяснить, почему она работает таким образом. Системное мышление объединяет оба этих вида мышления.
Анализ разбивает систему на составляющие части, пытается объяснить поведение этих частей, а затем пытается объединить это понимание в понимание всей системы. Это не может привести к успеху, потому что когда систему разбивают, она теряет все свои существенные характеристики и распадается на отдельные части. Автомобиль без двигателя не может перевозить людей. Двигатель, извлеченный из автомобиля, также не может ничего перевозить, даже сам себя.
Анализ, применительно к системам, и, следовательно, корпорации, может дать только знание, как работает система, но никогда не понимание того, почему она работает так, а не иначе.

S & L: Вы делаете важное различие между знанием системы и ее пониманием.

Акофф: Да. Знание передается через инструкции, которые содержат ответы на вопросы, «как» действовать и в каком порядке. Понимание передается через объяснения, которые отвечают на вопросы «почему». В этом и состоит их принципиальное отличие. Корпорации и корпоративные менеджеры не понимают важность этой разницы. У них, как правило, много знаний, но мало понимания сложных систем, которыми они управляют, и условий, в которых они работают. Цитируя Питера Друкера, они пытаются правильно управлять процессами, а не управлять правильными процессами. Чем правильнее (более эффективно) им удается управлять неправильными процессами, тем сильнее они заблуждаются и менее эффективными становятся....




Автор: Рассел Акофф (Russell L. Ackoff), американский учёный, профессор, доктор философии, исследователь системного подхода и организационного управления 
0 комментариев RSS
Нет комментариев
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.