avatar

Можно ли научить управленцев разрабатывать эффективные стратегии и способствовать внедрению инноваций? (Часть 2)

0
S & L: Где же руководителям получить правильные советы о том, как управлять организацией, если не от консультантов или бизнес-школ?
Акофф: Не начинайте с книг по стратегии, с мнимых экспертов или так называемых педагогов. Вместо этого, начните с бунтарей, иконоборцев – людей, которые могут помочь другим приобрести понимание изменений, происходящих в том, как мы думаем, и о чем мы думаем. После того как менеджеры поймут изменение парадигмы, они могут спросить: «Каковы последствия принятия стратегического мышления?». Подход, который я предлагаю, кажется ужасно сложным по сравнению с тем, что советует большинство консультантов.
Когда кто-то спросил Питера Друкера, что он думает о решениях, предложенных в очень популярной в 1990-е годы книге Тома Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства», он сказал: «Я хотел бы, чтобы все было так просто». Сложные проблемы не имеют бесхитростного решения.

S & L: Можете ли вы привести примеры корпораций, которые управляются системно?
Акофф: Да. Hermann Miller, Fed Ex, Westinghouse Furniture Systems, SAS и Gore-Tex, вот лишь некоторые из них.

S & L: Для того чтобы системно мыслить, нужно понять взаимосвязь между частями и целым. Значит ли это, что мне нужно иметь данные, показывающие причинно-следственные связи между этими частями?

Акофф: Вы должны понять, как взаимодействие между частями, частями и целым, и окружающей средой создают свойства целого. Логика «причина-следствие» объясняет действия, а не взаимодействия. Большинство менеджеров в настоящее время управляют действиями частей своих организаций по-отдельности. Это основано на ложном предположении, что повышение производительности отдельных частей обязательно улучшает производительность корпорации в целом. Это ложная исходная посылка. На самом деле, вы можете уничтожить корпорацию за счет улучшения ее отдельных частей. Попробуйте поместить двигатель Rolls Royce в Hyundai.

S & L: Т.е. ваша исходная посылка: если мы хотим сделать наши корпорации более эффективными, нам необходимо понимать систему, которая включает в себя организацию. Когда вы даете этот рецепт менеджеру, что ему нужно делать?

Акофф: Он должен заново осмыслить корпорацию. Слово «корпорация» происходит от «корпус» — тело, организм, биологическое существо. Организмы, в отличие от механизмов, имеют цели. Но отдельные части организма не имеют собственных целей. Части являются механизмами. Только все они в целом имеют цель. Таким образом, нынешняя концепция корпорации основана на идее, что ее части существуют лишь для обслуживания целей организации. Но организация в целом не обязана служить целям своих частей – только поддержать их [как органы] здоровье и безопасность. И это неправильная метафора современной корпорации.
Мы больше не должны относиться к корпорации как к биологической системе. Мы должны относиться к ней как к социальной системе. Социальная система имеет свои собственные цели. Ее части также имеют свои цели. То же самое можно сказать о системе, которая включает эту и другие системы с их подсистемами. Социальная система плавает в море различных целей на разных уровнях и с некоторыми несовместимыми целями внутри и между уровнями; и управление ею должно заниматься всеми этими целями. Вот причина, по которой мы все должны знать, как управлять сложностью. Существует растущая потребность думать о корпорации как о сообществе, а не организме.
Последствия смены концепции корпорации с организма на сообщество огромны. Первое: владение становится неуместным. Убеждение, что акционеры владеют корпорацией, отвергается. Акционеры являются инвесторами и не должны рассматриваться в качестве владельцев. Никто не владеет нацией, государством, городом или районом. Но каждый из акционеров должен принимать во внимание цели все заинтересованных сторон.
Второе: сообщества обязаны содействовать развитию своих членов, вносить свой вклад в качество и уровень жизни, чтобы все они могли выполнять свои цели, согласно своему пониманию.
Третье: сообщество – это не иерархия, а «нижерархия». В сообществе руководителей выбирают люди на ступень ниже их, а не выше. Власть распространяется не сверху вниз, как это делается в большинстве корпораций, а снизу вверх, так же как и ресурсы. Таким образом, задача превращения корпорации в сообщество и отмена иерархии действительно очень сложна.

S & L: Как управлять таким превращением?

Акофф: Это превращение требует большего, чем управление; это требует лидерства. Чем отличаются лидеры от менеджеров? Они формулируют вдохновляющую концепцию и руководство по разработке стратегии для ее выполнения. Хорошо это было или плохо, но вспомним Ленина и Черчилля. Они создали идеи, которые подхватили другие. Черчилль, например, создал концепцию победы союзников и помог сформулировать стратегию для ее выполнения.
Лидерство, в отличие от менеджмента, требует других навыков. Некоторые уникальные личности сочетают оба этих навыка, но, как правило, такое случается редко. Черчилль был блестящим лидером во время Второй мировой войны. Он не был не хорошим менеджером, но у него было достаточно здравого смысла, чтобы выбрать подходящих для этого людей. Он окружил себя людьми, которые могли делать то, что не мог он, и кто не мог делать то, что он мог.

S & L: Давайте поговорим о том, как сформулировать эффективную стратегию – не слушая консультантов, не обучаясь в бизнес-школах, но понимая систему.

Акофф: Во-первых, надо понимать, что происходит внутри и вне организации, затем, развивать концепцию того, что организация может находиться внутри формирующейся культуры и среды. Далее готовить стратегию для достижения или продвижения к этой концепции.
Например, наша система здравоохранения является беспорядочной. США – единственная развитая страна мира, в которой около 42 миллионов человек не имеют страховки. По оценкам, чрезмерные исследования, чрезмерные хирургические вмешательства и чрезмерное назначение лекарств, в совокупности вызывают, по меньшей мере, половину болезней в США. Федеральное правительство недавно обнаружило, что около одного миллиона человек в год серьезно инфицируются в больницах. Примерно 100000 из них затем умирают от этих инфекций.
Фактически, в США нет системы здравоохранения. У нас есть система болезней и ухода за инвалидами. Зачем? Мы или наши представители платим системе за заботу о нас, когда мы больны или нетрудоспособны. Таким образом, наибольшей угрозой для существования такой системы является всеобщее здоровье! Неудивительно, что система поощряет практику сохранять, поддерживать и создавать болезни и инвалидности.
Настало время увидеть реальную проблему и сказать: «Давайте спроектируем систему здравоохранения, которая создает стимулы для создания и поддержания здоровья, а не болезней и инвалидности».

S & L: Что вы можете посоветовать человеку, который видит возможность и создает концепцию. Менеджер хочет разработать стратегию для реализации этой концепции. Как ему разработать эффективную стратегию?

Акофф: Стратегию нужно разработать, а для этого нужны творческие способности. Творчество включает в себя три этапа. Первый шаг заключается в нахождении исходных посылок, которые мешают вам видеть альтернативы кроме тех, которые вы сейчас видите.
Это ограничения, возложенные нами на самих себя. Второй шаг заключается в опровержении этих ограничивающих посылок. Третий шаг: изучить последствия опровержения. Творческие способности отдельных людей могут быть усилены на практике, в частности, под руководством творческого наставника.

S & L: В чем отличие обучения творческой разработке стратегии от изучения бизнес-кейсов (примеров из практики)?

Акофф: В кейсах, как правило, приводятся примеры нетворческого решения проблем. Обучение принципам ведения бизнеса на основе кейсов может помочь вам использовать определенный принцип на практике, но не научит вас творчески решать проблемы.

S & L: Есть ли лучшая альтернатива обучению на основе анализа кейсов?

Акофф: Лучший способ обучения – производственная практика в качестве ученика-подмастерья, и ни одна образовательная система, ни одна корпоративная система обучения не строится на таком ученичестве. 


Автор: Рассел Акофф (Russell L. Ackoff), американский учёный, профессор, доктор философии, исследователь системного подхода и организационного управления

 
0 комментариев RSS
Нет комментариев
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.