avatar

Можно ли научить управленцев разрабатывать эффективные стратегии и способствовать внедрению инноваций? (Часть 3)

0
S & L: Как реализовать концепцию ученичества в корпорации?
Акофф: Некоторое время я жил в Англии, где был чрезвычайно впечатлен концепцией теневого кабинета в Правительстве. Много лет спустя, работая с пивоваренной компанией Anheuser-Busch, я попросил генерального директора, Августа Буша III, и членов исполнительного комитета (всего 11 вице-президентов), выбрать нескольких многообещающих молодых людей в комитет теневой политики корпорации. Каждый вопрос, который идет на рассмотрение в исполнительный комитет, сначала должен пройти через теневую группу, где ее члены будут готовить свои рекомендации для вице-президентов. Члены теневого комитета должны сменяться каждые несколько лет. Так они пройдут реальное обучение и научатся мыслить стратегически за счет непрерывного взаимодействия с топ-менеджментом.
В организационной структуре, называемой круговой организации или демократической иерархией, каждый менеджер состоит в совете, состоящий из него самого, его непосредственных подчиненных и его непосредственного начальника. Эти советы являются аналогами законодательной власти, в то время как менеджер является исполнительной властью. Этот подход обеспечивает очень эффективный учебный процесс, повышает производительность и моральный дух. Кроме того, он упрощает планирование преемственности.

S & L: Можете привести пример творческого системного мышления, которое привело к созданию важного нового продукта.

Акофф: Городской автомобиль. Прежде чем мы могли бы начать перепроектировать автомобиль для городского использования, кто-то должен был спросить: «Какая исходная посылка лежит в основе разработки наших нынешних автомобилей?». Ответ: «В настоящее время мы разрабатываем автомобили для многоцелевого использования в различных средах и условиях». Является ли эта исходная посылка правильной? Когда автомобиль был впервые разработан, он стоил настолько дорого, что только самые зажиточные семьи могли позволить себе купить один автомобиль. Следовательно, первоначальная потребность заключалась в транспортном средстве широкого назначения. Но сегодня большинство семей в США имеют два или более автомобилей, что позволяет распределить их между городскими и междугородними поездками, использованием в час пик или в нерабочее время. Таким образом, это дает нам возможность разработать городской автомобиль для рабочего и нерабочего времени. Сколько, в среднем, людей перевозит городской автомобиль? Оказывается, 1,2 человека. Более 80 процентов автомобилей в городе перевозят только одного или двух человек. Таким образом, мы можем разработать двухместный автомобиль для использования в городских условиях. А какова скорость, с которой движется плотный городской поток? Оказывается, примерно 55-65 км/ч. Значит, мы должны строить машину с максимальной крейсерской скоростью 65 км/ч. Такой компактный, экономичный автомобиль, не загрязняющий окружающую среду, помог бы устранить городские заторы.
Это пример ответа на ваш предыдущий вопрос: «Как разработать продукт стратегически?». Во-первых, мы решили, что нам нужен автомобиль, который позволит избежать заторов, не будет загрязнять окружающую среду и предоставит максимальный комфорт и удобство. Чтобы творчески подойти к разработке, мы должны были найти исходные посылки, на основе которых разработаны нынешние автомобили, опровергнуть их и затем изучить последствия. Существующая потребность вылилась в стратегию, которая приведет к прогрессу в разработке такого транспортного средства.

S & L: Вы описываете процесс критического мышления.

Акофф: Это больше, чем просто критическое мышление; это процесс конструктивного и творческого переосмысления.

S & L: Какую роль в области менеджмента играют исследования? Как бы вы оценили исследование Boston Consulting Group по кривой опыта, которое привело к гипотезе о доле рынка?

Акофф: Опыт – динамичная концепция, не так ли? Без опыта обучение не представляется возможным. Поэтому говорить о том, что опыт приводит к обучению – не сказать ничего. Кроме того, повышение производительности в результате обучения – также тавтология. Как может производительность улучшиться без обучения?

S & L: Но это количественная зависимость.

Акофф: Там нет никаких цифр, это просто кривая, и она тривиальна. Она просто говорит, что чем больше вы практикуетесь, тем более эффективными становитесь.

S & L: Исследование PIMS (влияние выбранной стратегии на величину прибыльности) привело к многофакторному уравнению регрессии, из которого были сделаны определенные выводы. Сторонники PIMS утверждают, что эти уравнения могут объяснить прибыльность.

Акофф: Они не правы. Уравнения ничего не объясняют. Они не являются объяснительными; они описательные. Модель PIMS основана на исходной посылке, что регрессия как-то влияет на причинные связи, и это абсолютно неверно. Самое большее, что регрессия может сделать, это сформулировать причинную гипотезу, которую можно проверить. Она не может установить никакие причинные связи.

S & L: Можете ли вы назвать других «пророков» стратегического управления, которые неправы или неправильно поняты?

Акофф: В своей книге о корпоративной долговечности, Арье де Геуз утвержает, что все компании, которые прожили более 100 лет, имеют определенные характеристики. Изучив такие компании, он выделил общие свойства, которые, по его мнению, обеспечили продолжительное выживание компаний. Но он не показал, что все компании, которые не живут на 100 лет, не имеют этих характеристик. Его выводы могут быть правильными, но они не подтверждаются его аргументами.

S & L: Отсутствие «контрольного образца» также является проблемой исследования Джима Коллинза в его влиятельной бизнес-книге: «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…».

Акофф: Это пример примитивного решения, которое покупают.

S & L: Что бы вы посоветовали практикующим менеджеру, как ему стать более эффективным стратегом и лидером?

Акофф: Во-первых, изучить, что происходит в культуре и новом мире, чтобы узнать природу фундаментальных интеллектуальных трансформаций, их место и последствия для будущего бизнеса и менеджмента в целом. Во-вторых, примкнуть к людям, которые демонстрируют творческое мышление, и взаимодействовать с ними в процессе перепроектирования (с нуля и без каких-либо ограничений) систем, которыми они управляют.

 
Автор: Рассел Акофф (Russell L. Ackoff), американский учёный, профессор, доктор философии, исследователь системного подхода и организационного управления 
0 комментариев RSS
Нет комментариев
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.